竹子在第四季度时拿到了三季度的数字她整合前两季度的数字做成报告给裴如健。她到华东区时正是一季度刚开始她跟踪供货四个月而后直接负责永通照明。整年前三季度第一季度的销售额是三十九万第二季度也就是竹子在永通光源蹲点的这四个月销售额涨到九十二万除此外虽然七八月是淡季三季度仍然做了一百一十万。
裴如健拿着竹子打印出的报告看了会时不时笑一下时不时皱下眉他突然问竹子：“你不是说过飞利浦一年做一亿吗？为什么你的三个季度加起来三百万不到。”
竹子笑着说：“裴总你又在netge我啊…”
她随即给裴如健列出之所以没法像飞利浦和欧斯朗这两个跨国公司做得那样好主要是三方面的问题：
先是产品系列。^小^说^网比如飞利浦和欧斯朗在永通光源最赚钱的两个产品系列分别是车灯和舞台灯飞利浦把这两个应用从普通照明灯具划分开来归类为特种光源有独立的manager管理而c.b.照明没这方面的特殊照顾在研力度和推广力度上都远远不及。
其次是品牌知名度。虽然c.b.集团也是跨国公司但c.b集团focus（专注）在别的行业上而不是照明c.b.照明是整个c.b.集团中业务量最小、利润最低的一块专业程度远远不及飞利浦和欧斯朗在整个照明产品系列的开推广力度上c.b.照明也远不及另两者。
再次就是供货时间这始终是c.b.照明所有销售的痛。在c.b.照明流传的一句话是：供货快的产品不赚钱赚钱的产品供货气慢。客户大多不能忍受奇慢的供货和同样奇慢的售后服务
“所以假设永通光源能给飞利浦做一亿给欧斯朗做五千万能给我们c.b.照明也做五千万吗？”竹子扪心自问。
回答当然是否定的。虽然经过努力她能让永通光源在一季度内做一百多万、甚至经过努力后一年做一千万但也许永远没法做五千万因为本身的产品有区别、公司品牌有差别、经销商的专注方向有差别。
“我过去的想法很幼稚现在成熟了。”竹子有点感慨地自言自语“别人的a类客户不一定是我们的a类客户啊。”
裴如健点点头指表格又指竹子说她的表现不错。